H&M CEO'su Daniel Ervér: "İspanya'da oyunumuzu geliştireceğiz; daha rekabetçi olmak istiyoruz."

CEO olarak atandığı 31 Ocak 2024 günü, H&M hisseleri %10'dan fazla değer kaybetti. İsveçli giyim devinin dümeninde yaşanan bu değişiklik şaşırtıcıydı ve Çin'den gelen fiyat baskısı karşısında şirketin radikal bir dönüşüm geçireceğinin habercisiydi. İşleri tersine çevirmek için seçilen kişi, Daniel Ervér (1981) , H&M'e yabancı değildi: 2005 yılında stajyer olarak işe başladığından beri orada çalışıyordu.

Ervér, Actualidad Económica'yı şirketin Stockholm'deki genel merkezine davet ediyor. Madrid'den yeni döndü; burada birkaç mağazanın tadilatını denetlemiş ve yeni lokasyonları analiz etmişti. Göreve geleli henüz iki yıl bile olmamıştı, ancak yakın tarihin en karmaşık jeopolitik manzaralarından birinde yolunu bulmak zorunda kalmıştı. Her şeye rağmen Ervér, kurucu hissedarlar olan Persson ailesinin öncülüğünde başlattığı ve grubun dijital kanalının tamamen elden geçirilmesini ve fiziksel mağazaların kapsamlı bir şekilde gözden geçirilmesini içeren devrimin meyvelerini toplamaya başlıyor. Tüm bunlar, ürünü stratejinin merkezine yerleştirmeye odaklanıyor. En düşük fiyatı değil, mümkün olan en iyi fiyat-performans oranını sunmaya takıntılı.

Piyasa onun planını beğenmişe benziyor: H&M hisseleri, onun görevi devralmasından bu yana %17'den fazla değer kazandı.

Şubat ayında CEO'luk görevinin iki yılını dolduracak. Kişisel dokunuşu şimdiden nasıl belli oluyor?

Uzun bir yolculuk yapıyoruz ama güzel adımlar atmaya başladık bile.

Ne gibi?

Gerçekten olağanüstü bir fiyat-performans oranı sunmaya odaklandık ve bu, harika ürünlerden oluşan inanılmaz bir koleksiyona sahip olmakla başlıyor. İşte bu noktaya büyük önem veriyoruz ve odaklanıyoruz. Ekiplerimizin yaratıcılığı geliştirmesini ve tasarımı ön plana çıkarmasını istiyoruz, ancak aynı zamanda tedarik zinciri yeteneklerimize ve ürün geliştirmeye de yatırım yapıyoruz.

Bu değişimin sonuçlarını görmeye başladınız mı?

Evet, iyi bir ilerleme görmeye başlıyoruz. Sonbahar koleksiyonumuza, özellikle de kadın giyim koleksiyonumuza müşterilerimizden büyük bir ilgi var. 2004'ten beri, yani 20 yıldır ilk kez, koleksiyonumuzu birkaç hafta önce Londra'da bir moda haftasının ana sahnesine taşıdık. Ve aldığım tepkiler, bana göre, ilerleme kaydetmeye başladığımızın çok iyi bir kanıtıydı. Yolculuk orada başlıyor.

Onun görevi H&M'in çıtasını yükseltmek mi?

Ürün bizim için en önemli öncelik ve çabalarımızı buna odaklıyoruz. Ancak aynı zamanda hem fiziksel hem de dijital deneyimi ve bunların birbirini nasıl desteklediğini geliştirmek için de çalışıyoruz.

Kapsamlı bir dönüşüm mü?

Dijital deneyimi zaten tamamen dönüştürdük. Bunu geçen yıl, yazdan hemen önce yapmıştık. Hatta bugün, H&M'in vizyonunun, H&M markasının en doğru temsilinin telefonunuzda, uygulamamızda olduğunu söyleyebilirim. Ve şimdi bu değişimi fiziksel mağazalarda da yapmaya başlıyoruz.

Bu daha uzun sürer mi?

Evet. Yaklaşık 4.000 lokasyonla bu değişimin üstesinden gelmek daha uzun sürüyor. Ancak ilk sonuçlardan memnunum. Deneyimimizi daha ilham verici, daha heyecan verici ve daha doğru hale getirmek için çalışıyoruz. Doğru yoldayız, ancak daha gidecek çok yolumuz var.

H&M'in şu anda karşı karşıya olduğu en büyük zorluğun ne olduğunu düşünüyorsunuz?

Mesele, her zaman rakipsiz bir fiyat-performans oranı sunmaktır. Bizimki gibi rekabetçi bir sektörde, ister birinci sınıf bir takım elbise ister bütçe dostu bir tişört olsun, fiyatı ne olursa olsun, sürekli olarak sunarak öne çıkmalıyız; her zaman rakipsiz bir fiyat-performans oranı sunmalıyız. Ayrıca, güncel ve çağdaş tasarımlar sunmalı ve trendler değiştiğinde hızlı hareket etmeliyiz. Ürüne işçiliği, yaratıcılığı ve değeri katmalıyız; her bir ürünün mükemmel bir fiyat-performans oranı sunmasını sağlamalıyız. Bunun, kavramsal olarak her gün yapılması en zor kısım olduğunu söyleyebilirim.

Ona sonuçları soruyordum. 2025 sonuçları onun dönüştürücü vizyonunu yansıtacak mı?

2025'e kadar olan döneme baktığımızda, satış trendimizi istikrara kavuşturmaya başladığımızı görüyoruz. Her lokasyonda önemli bir konumda olmak için mağaza ağımızı optimize etme aşamasındayız; bu da açtığımızdan daha fazla mağaza kapattığımız anlamına geliyor. Örneğin, üçüncü çeyreğin sonunda, bir yıl öncesine göre %4 daha az mağazamız vardı ve yine de yerel para birimlerinde satışlarımızı %2 artırdık. Yani, koleksiyonlarımız müşterilerle daha fazla etkileşime girdikçe, daha küçük bir mağaza ağıyla bile büyüyebileceğimizi gösteriyoruz. Zamanla mağaza ağımızı da genişletmek istiyoruz, ancak şimdilik bu tür istikrar sağlayan satışların ilk tepkisi bu. Mevcut seviyeden memnun değilim; şirketin zamanla daha hızlı büyüyebileceğine inanıyorum, ancak şu anda sağlam bir temele sahibiz.

Kendisine hedef olarak koyduğu karlılığı artırma hedefi nasıl ilerliyor?

Ürünlerimizi nasıl tedarik ettiğimiz, tedarikçilerimizle nasıl ortaklık kurduğumuz ve maliyetleri nasıl kontrol ettiğimiz konusunda çok çalıştık. Kâr marjlarına baktığımızda, üçüncü çeyrekte brüt kâr marjındaki iyileşmenin yanı sıra düşen işletme maliyetleriyle de desteklenen güçlü bir toparlanma görüyoruz. Dolayısıyla, yayınladığımız en son çeyrek olan üçüncü çeyrekte, işletme kârımızı 2024'e kıyasla %40 artırdık; bu da uzun vadeli yolculuğumuzda ilerleme kaydetmeye başladığımızın bir işareti.

Donald Trump'ın gümrük vergileri onları ne kadar etkiliyor?

Çalkantılı bir yıl oldu. Şirket olarak bizim ve sektördeki tüm şirketler için, işlerin ne kadar hızlı değiştiği göz önüne alındığında, gerçek bir zorluktu. Belirli bir pazar için bir hafta tarifeniz olurdu, sonra değişirdi. Bu nedenle, belirli ürünleri en akıllıca nereden tedarik edeceğimizi bulmak için tedarik zincirimizde esnek olmak zorunda kaldık. Pazar tedarikinde esnek olma ve hızla değişen duruma uyum sağlamak için tedarikçilerimizle ortaklık kurma çabamız, kurum üzerinde büyük bir baskı oluşturdu.

Tedarik zinciri daha önce de bir kriz yaşamıştı; H&M bugün Asya'ya daha az mı bağımlı? Yakın kaynak kullanımını artırdılar mı?

Ürün en önemli unsursa, tedarik zinciri o ürünün temel destekleyicisidir. Tedarik zincirinde ne kadar esnek olursak, değişen müşteri taleplerine ve gelişen trendlere o kadar hızlı yanıt verebiliriz. Bu nedenle, jeopolitik zorluklar ne olursa olsun, tedarik zincirinde hız ve esneklik yaratmak şirketin stratejik yönü için son derece önemlidir. Bunu yapmanın farklı yolları vardır. Bunlardan biri, nakliye süresi kısaldığında teslimat sürelerini kısalttığı için desteklediğimiz yakın kaynak kullanımıdır. Ancak ürün geliştirme süreci boyunca yapılması gereken çok iş de var.

Ne demek istiyor?

Ürün geliştirmeyi nasıl hızlandıracağımızdan bahsediyorum. Bu, kullanabileceğimiz araçlar geliştirmeyi, teknoloji ve verilerden yararlanmayı ve aynı zamanda süreci hızlandırmak için tedarikçilerle ortaklık kurmayı içeriyor. Dünyanın en iyi tedarikçilerinden bazılarıyla daha derin bağlantılar kurabilir ve teslim sürelerini kısaltabiliriz. Bu, çalışmalarımızın önemli bir parçası oldu. Öncelikli odak noktamız esneklik yaratmak ve teslim sürelerini kısaltmak. Yakın kaynak kullanımı, genişlettiğimiz alanlardan biri, ancak tek alan bu değil.

Daha önce çevrimiçi kanalının yeniden tasarımından memnun olduğunu belirtmişti. Satışlarının yüzde kaçını şu anda bu kanaldan elde ediyor? Gelecekte fiziksel satışlardan daha önemli hale geleceğine inanıyor mu?

Yaklaşık üçte biri dijital kanaldan geliyor. Dijital davranışta farklı yerlerde farklı olgunluk seviyeleri mevcut, bu yüzden pay dalgalanıyor, ancak ortalama olarak üçte bir. Pandeminin patlak vermesinden dört yıl sonra burada oturup bu röportajı yapıyor olsaydık, size kesinlikle çevrimiçi kanalda çok yakında %50'ye ulaşacağımızı ve çok yakında müşterilerin satın alma yolunun bu olacağını söylerdim.

Ve şimdi buna inanmıyor musun?

Pandemiden bu yana müşteriler fiziksel mağazalara büyük bir dönüş yaptı. Fiziksel mağazalar çok farklı bir deneyim sunuyor. Dokunup hissedebiliyor, ürünleri deneyebiliyor ve dijital kanalda henüz sahip olmadığınız bir şekilde anında teslimat hizmeti alabiliyorsunuz. Özellikle gençler mağazalara gitmekten hoşlanıyor. Bu, onların eğlencesinin, deneyimlerinin bir parçası. Hem çevrimiçi ortamda kolaylık ve basitlik için kullanabileceğimiz hem de fiziksel mağazayı ilham ve alışverişin anında verdiği haz için kullanabileceğimiz her iki kanala da sahip olduğumuz için çok mutluyum.

Bunları ayrı işletmeler olarak mı yoksa birbirine bağlı işletmeler olarak mı görüyorsunuz?

Birlikte var olmaya devam edecekler ve biz geliştikçe, çözümler ve ikisinin entegrasyonu daha iyi olacak. Fiziksel ve dijital arasındaki çizgiler daha da belirsizleşecek: Paketinizi mağazadan teslim alacak, mağazadan gönderecek ve mağazaya iade edeceksiniz. Her şey birbiriyle bütünleşecek. Dijital deneyimde yaptığımız iyileştirmelerle, geçtiğimiz yıl kanaldan güçlü bir performans gördük ve bunun, giysileri müşteriye daha iyi ve daha ilham verici bir şekilde sunmamızdan kaynaklandığına inanıyoruz.

Günümüzde açılan mağaza sayısından daha fazla mağazanın kapandığını söylemiştim, peki mağazalar için trend ne olacak? Daha az mağaza açılıp daha büyük mağazalar mı olacak?

Bizim için ilk ve önemli olan, her lokasyonda fark yaratmak. Eğer fark yaratamıyorsak, farklı bir şeyler yapmalıyız. Değişen müşteri talepleri nedeniyle bu bazen kapanmak anlamına gelirken, bazen de açılmak için bir fırsata dönüşüyor. Her pazarda sürekli olarak yapılan iş bu.

Şimdilik kapanışlar kazanıyor...

Son birkaç yıldır açılışlardan çok kapanış yaşadık. Bu yıl da durum böyle, ancak açtığımız mağazalar gelir ve satış hacmi açısından çok daha büyük. Büyüklük olarak değil, satış olarak. Fiziksel mağaza portföyümüze kesinlikle inanıyoruz ve bu yolda ilerliyoruz.

İspanya'nın işinizde ne kadar ağırlığı var?

İspanya, son yıllarda doğru yerlerde olduğumuzdan emin olmak için konsolidasyonlara ve mağaza kapatmalara daha fazla odaklandığımız bir pazar oldu. İspanya, mağazalarımızı kapatırken aynı zamanda gerçekten potansiyelimizin olduğuna inandığımız yerlere nasıl yatırım yaptığımızı örnekliyor. Örneğin Madrid bölgesine ve Barselona'ya yatırım yapıyoruz. Madrid'de Gran Via, Velázquez gibi yerlere yatırım yaptık... Nerede olursak olalım, çok güçlü bir ürün yelpazesi ve marka imajı sunduğumuzdan emin olmak istiyoruz. Gücümüzü gösterme fırsatımız olmadığını düşündüğümüz yerlerde ise mağazalarımızı kapatmamız gerekiyor. İspanya pazarına büyük güvenimiz var. Rekabetçi olmak için oyunumuzu geliştirmemiz gerekiyor ve bu nedenle hem dijital hem de fiziksel varlığımıza çok fazla yatırım yapıyoruz.

Sektörünüzde rekabet çok yoğun. Sizin, H&M veya Inditex gibi büyük oyuncular, Temu ve Shein'in öncülüğünde Çin'in ultra düşük maliyetli ürünleriyle nasıl rekabet edebilir?

H&M için, daha önce bahsettiğimiz mükemmel fiyat-performans oranını her zaman sunmak inanılmaz derecede önemli. Ve bu kombinasyon her zaman en düşük fiyatla ilgili değil. Moda, işçilik, kalite, terzilik ve malzemelerin uygun fiyatlı ve sürdürülebilir bir şekilde harmanlanmasıyla ilgili. Müşteriye gerçekten katma değer sunan, en düşük fiyata tercih edecekleri bir şey olmalı.

Kolay bir meydan okuma değil...

Hayatımızı kolaylaştırmıyor elbette, ama çıtayı yükselttiği için çok daha heyecanlı hale getiriyor. İşte odaklandığımız nokta bu; bu yüzden birkaç öncelik belirlemek ve yatırımları, yetenekleri ve kaynakları müşteriler için olağanüstü bir teklif yaratabilecek alanlara yoğunlaştırmak çok önemliydi.

Bu daha az şey yapmak anlamına mı geliyor?

Mesele daha az şey yapmak, ama gerçekten iyi yaptığımız şeyleri yapmak. İşte tam da bu noktada çok, çok güçlü olmamız gerekiyor. Mesele paranın karşılığını almak, hassasiyet ve aynı zamanda hikaye anlatmak.

Sektörünüzde müşterilere ulaşmanın yolu sürekli gelişiyor. Sizce 'influencer' fenomeni nasıl yaşlanacak?

Etkileyici pazarlama, çoktan olgunlaşmış bir kanal haline geldi. Birkaç yıl önce var olmayan bir iletişim ve müşteriye ulaşma yöntemi, ancak ortadan kalkması için hiçbir neden göremiyorum. Diğer tüm kanallar gibi olgunlaşmaya ve gelişmeye devam edecek ve geleneksel kanalların da gelişip değişmesi için baskı yaratacak.

'Hızlı moda' etiketi sizi rahatsız ediyor mu?

Hızlı moda, bir şeyi bir kez kullanıp atmaktan ibaret olduğunda beni rahatsız ediyor. Bu, H&M'in savunduğu bir şey değil, H&M lideri olarak benim de savunduğum bir şey değil. Değişen trendlere ve stillere hızlı yanıt vermek, müşteriyle uyumlu olmak söz konusu olduğunda hızlı modaya inanıyorum. Hızlı olmak istiyoruz ama bunun tek seferlik bir şey olmasını da istemiyoruz. H&M'den aldığınız parçaların uzun süre sizinle kalmasını, gardırobunuzda kalmasını ve artık istemediğiniz zaman tekrar satıp ikinci bir hayat bulabilecek bir kaliteye sahip olmasını istiyoruz.

Peki sektörünüzde aşırı üretim sorunu var, H&M olarak bu sorunu nasıl çözüyorsunuz?

Bu sektör önemli zorluklarla karşı karşıya. Ve sektörün en önemli oyuncularından biri olarak, bu zorlukların sorumluluğunu üstlenmeliyiz. H&M, sürdürülebilirliğin son 20 yıldır önemli olduğu uzun vadeli bir çoğunluk hissedarına sahip olduğu için şanslı [Persson ailesi grubun yaklaşık %60'ını elinde tutuyor]. Sürdürülebilirlik hedeflerinin şirkete entegre edilmesinin her şeyden önce geldiğine inanıyorum. Böylece ister koleksiyonlarla ister giyimle, ister mağaza geliştirmeyle, ister üretimle ilgileniyor olun, sürdürülebilirlik bir öncelik olmalı; sadece bir ek unsur olarak kalmamalı.

Hangi tedbirleri aldılar?

Çabalarımızı en büyük etkiyi yaratabileceğimize inandığımız alanlara odakladık. Her şeyden önce, tedarikçilerimizle olan CO2 emisyonlarımız. Onları desteklemek ve yeni malzeme arayışlarında onlarla birlikte yatırım yapmak için çok çalışıyoruz; ayrıca kömür, doğal gaz ve petrol gibi CO2 yoğun enerji kaynaklarını yenilenebilir kaynaklara nasıl kaydıracakları konusunda da çalışıyoruz. 2022'de tedarikçilerimizle 118'den fazla kömür yakıtlı kazanımız vardı; şimdi ise 27'ye ulaştık.

Ama mesele sadece enerji meselesi değil...

Hayır, harekete geçtiğimiz bir diğer alan da malzeme inovasyonu. Daha düşük çevresel etkiye sahip yeni malzemeler arıyoruz ve bu alanda çok daha fazla inovasyon görmemiz gerekiyor. Bu nedenle H&M, yeni geri dönüşüm yöntemleri geliştiren girişimlere ve araştırma şirketlerine yatırım yapıyor. Ayrıca, giysilerin ömrünü uzatmak için döngüsel iş modelleri de araştırıyoruz.

Müşterilerin çoğu, sorulduğunda sürdürülebilir ürünler veya sürdürülebilirliğe kendini adamış şirketlerin ürünleri için daha fazla ödeme yapmaya istekli olduklarını söylüyor. Söyledikleri ile yaptıkları arasında bir fark görüyor musunuz?

Evet. Orada açıkça bir boşluk var. Bunu özellikle sürdürülebilir davranmak istediklerini söyleyip de bunu yapmayan genç nesil müşterilerde görüyorum. Bu sorunu çözmek hem işletmelerin hem de hükümetlerin sorumluluğunda. Davranışlarını değiştirmeleri için sadece gelecek nesillere güvenemeyeceğimizi kabul etmek ve onaylamak önemli. Bu değişimi yönlendirmek iş dünyasının ve siyasi liderlerin sorumluluğunda.

Avrupa, kaybettiği rekabet gücünü yeniden kazanmaya çalışıyor. Sizce doğru zamanda ve doğru yönde mi ilerliyor?

Sektörümüze baktığımızda, eşit şartlarda rekabet edebileceğimiz adil bir rekabet ortamına sahip olmak hayati önem taşıyor. Bu, kimyasal düzenlemeler, vergi ödeme, makul ücretler ve tedarik sorumluluğumuzu da kapsıyor. AB'nin eşit şartlar yaratma fırsatı var. Mevzuatın mevcut yazım şekli göz önüne alındığında bu zor olsa da, adil rekabetin başarılı olanların sorumlu bir şekilde faaliyet gösterenler olmasını sağlaması nedeniyle önemli. Ve bunun Avrupa için bir fırsat sunduğuna inanıyorum.